Rodrigo Gonçalves Pimentel, advogado e filho do desembargador Sideni Soncini Pimentel, observa que a saída do fundador de uma empresa familiar é, paradoxalmente, o evento para o qual as famílias menos se preparam e que mais impacto tem sobre a continuidade do negócio e do patrimônio. O fundador que construiu tudo tende a ser também o último a aceitar que chegou o momento de passar o bastão, e essa resistência, compreensível do ponto de vista humano, cria uma janela de vulnerabilidade que se alarga a cada ano de postergação.
O fundador como ativo e como risco simultâneos
Poucos ativos são tão valiosos para uma empresa familiar quanto seu fundador. Ele carrega o conhecimento do negócio, as relações comerciais construídas ao longo de décadas, a credibilidade no mercado e a capacidade de decisão que sustentou o crescimento da organização desde o início. Mas esse mesmo conjunto de qualidades que torna o fundador indispensável é o que cria o maior risco estrutural da empresa: a dependência de uma única pessoa para funcionar.
Na análise de Rodrigo Gonçalves Pimentel, o momento em que o fundador representa simultaneamente o principal ativo e o principal risco da empresa é o momento em que a transição de poder precisa começar a ser planejada, independentemente da disposição pessoal do fundador para esse processo. Não porque ele deixou de ser capaz, mas porque a empresa que depende de uma única pessoa para operar é, por definição, uma empresa frágil, cujo valor se deteriora progressivamente na medida em que o horizonte de atuação do fundador se aproxima do seu limite natural.
Por que fundadores resistem à transição e o que essa resistência custa?
A resistência dos fundadores à transição de poder tem raízes que vão além do apego ao negócio. Para muitos, a empresa é a expressão mais concreta de sua identidade, o projeto que organizou décadas de esforço e que dá sentido à sua trajetória profissional e pessoal. Deixar esse projeto, mesmo que para passá-lo a mãos competentes, é enfrentar uma perda de identidade que nenhum instrumento jurídico consegue endereçar de forma direta.
Essa resistência, no entanto, tem custos que se acumulam de forma silenciosa e progressiva. Enquanto o fundador adia a transição, a empresa não desenvolve os sistemas de tomada de decisão que precisaria ter para funcionar sem ele. Os potenciais sucessores não recebem as oportunidades de liderança necessárias para provar sua competência. E a organização inteira se mantém em um estado de dependência que a torna cada vez mais vulnerável a qualquer evento que retire o fundador do centro da operação sem preparação adequada.
Como estruturar uma transição de poder bem planejada?
Rodrigo Gonçalves Pimentel destaca que uma transição de poder bem planejada não acontece em um único momento. É um processo que se desenvolve ao longo de anos, com etapas progressivas que transferem gradualmente a autoridade e a responsabilidade do fundador para a estrutura que o sucederá. Entre os elementos que tornam esse processo eficaz, destacam-se:
- A definição antecipada do perfil do sucessor, seja ele um herdeiro, um executivo de mercado ou uma combinação de ambos, com critérios claros e previamente acordados que orientem a escolha e previnam disputas;
- A criação de um conselho de administração funcional antes da saída do fundador, garantindo que o órgão já esteja operando de forma eficiente quando a transição acontecer e que a empresa não precise aprender a funcionar com uma nova estrutura de governança ao mesmo tempo em que perde sua principal referência de liderança;
- Um período de sobreposição estruturado, durante o qual o fundador e o sucessor atuam em conjunto, com transferência gradual de responsabilidades, relações e conhecimentos que não estão documentados em nenhum manual;
- A redefinição do papel do fundador após a transição, criando uma posição que preserve sua contribuição e seu legado sem comprometer a autonomia do sucessor para exercer a liderança com a autoridade necessária.
Cada uma dessas etapas contribui para que a transição seja percebida pela organização, pelo mercado e pela família como um processo de fortalecimento e não como um momento de vulnerabilidade.
Qual deve ser o papel do fundador depois que a transição se completa?
Um dos aspectos menos discutidos no planejamento da transição de poder é o que acontece com o fundador depois que ela se completa. Sem uma definição clara do novo papel que ele vai ocupar, a tendência natural é que ele continue interferindo nas decisões operacionais da empresa, comprometendo a autoridade do sucessor e criando uma ambiguidade de liderança que desgasta tanto a organização quanto as relações familiares envolvidas.
Sob a perspectiva de Rodrigo Gonçalves Pimentel, o fundador que conclui com sucesso a transição de poder e encontra um papel significativo fora da operação diária é aquele que mais contribui para a longevidade da empresa que construiu. Esse papel pode ser o de presidente do conselho de administração, o de mentor do sucessor ou o de embaixador das relações institucionais que dependem do seu nome e da sua credibilidade. O que importa é que esse papel seja claramente definido, respeitado por todas as partes e suficientemente significativo para que o fundador encontre nele um propósito que justifique o espaço que ele abriu para que a empresa continue crescendo sem depender da sua presença diária.
Transição como legado, não como despedida
A forma como um fundador conduz sua saída é, em muitos sentidos, o teste final do legado que ele construiu. Um fundador que planeja a transição com antecedência, que prepara os sucessores com cuidado e que transfere o poder de forma ordenada e estruturada está demonstrando que o que construiu é maior do que ele próprio. Está provando que o negócio não era uma extensão da sua personalidade, mas uma instituição capaz de existir e de prosperar além da sua presença.
Como avalia Rodrigo Gonçalves Pimentel, a transição de poder bem conduzida é o ato mais generoso que um fundador pode praticar em relação ao legado que construiu. Ela não é uma despedida. É a confirmação de que o que foi erguido ao longo de décadas de trabalho tem estrutura, tem valores e tem pessoas capazes de sustentá-lo e de ampliá-lo por muito tempo depois que o fundador decidiu, conscientemente e no momento certo, dar um passo para o lado.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez